Levensfasebewust personeelsbeleid.
Waarom een levensfasebewust personeelsbeleid?
Via ”levensfasebewust personeelsbeleid” is afstemming te bereiken tussen:
- de wensen, de behoeften en de doelstellingen van de werkgever mede in ogenschouw nemende de (economische) levensfase waarin het bedrijf zich bevindt of (mogelijk) zal gaan bevinden en
- de wensen, de behoeften en de mogelijkheden van individuele werknemers mede in ogenschouw nemende de levens- en loopbaanfase waarin de individuele werknemer zich bevindt of (mogelijk) zal (willen) gaan bevinden.
Geen blauwdruk.
Het aardige aan een levensfasebewust personeelsbeleid is dat de gedachte bij levensfasebewust personeelsbeleid ervan uitgaat dat beide partijen, de werkgever en de werknemer, baat hebben bij een goed op elkaars belangen afgestemd personeelsbeleid. Voor het heden en voor de toekomst.
Hoe vervolgens aan deze op zich logische gedachte in de praktijk uitvoering gegeven moet, of liever gezegd kan worden is niet met één geluid te beantwoorden. Ook het denken over levensfasebewust personeelsbeleid zelf heeft zijn ontwikkeling doorgemaakt en het is nog immer niet uitgekristalliseerd in ”dit is het enig echte beleid”.
En om eerlijk te zijn: dat kan ook niet:
- Bedrijven verschillen. En een bedrijf op zich is niet een statisch gegeven.
- Werkgevers (vergeet niet dat werkgevers ook gewoon mensen zijn!) verschillen. En een werkgever is niet een statisch iets.
- Werknemers verschillen. En een werknemer is niet een statisch gegeven.
- De Umwelt waarin een werkgever en werknemer zich bevinden verschilt per gemeente, per regio, per land, per sector en is geen statisch gegeven.
- De maatschappij en het denken over de meest wenselijke maatschappij is niet een statisch iets.
Desondanks heeft men met name een van de variabelen binnen levensfasebewust personeelsbeleid, te weten de werknemer, in hokjes trachten te krijgen om toch zo gericht mogelijk te trachten levensfasebewust personeelsbeleid invulling te kunnen gaan geven.
Hierna volgen, zeer sterk samengevat, een vijftal voorbeelden van oudere en recentere pogingen om de belangrijke factor werknemer behapbaar te maken voor het verschijnsel van een levensfasegericht personeelsbeleid.
Poging A. Vier leeftijdscategorieën.
De jonge hond tot 25 jaar, weet nog niet definitief wat hij wil en is voor veel in (ook nog buiten het werk: denk aan stappen, vrienden/vriendinnetjes etc).
De werknemer van 25 tot 45 jaar. Kinderen krijgen en carrière maken.
De werknemer van 45 tot 55 jaar. Op zich kan de werknemer nog goed mee, maar hij heeft niet al te veel ambities meer.
De werknemer van 55 plus, weinig ontwikkeling meer, lijf en leden worden (te) stram, eigenlijk te oud om nog een toegevoegde waarde voor de organisatie te hebben.
(N.B. Zie hoe het denken over werknemers en ook zeker over de oudere werknemer zich inmiddels ontwikkeld heeft!).
Poging B. Vijf leeftijdscategorieën.
De werknemer van 20-plus. Bruist. Het werk is één en al uitdaging. Scoringsdrang. Veel inzet en (soms over)enthousiasme.
De werknemer van 30-plus. De eigen groeirichting wordt helderder. Werk is belangrijk. Zoektocht naar uitdagingen en ontplooiingsmogelijkheden. Combinatie werk en gezin.
De werknemer van 40-plus. Eigen krachten zijn bekend. Steunpilaar voor jong en oud. Midlifecrisis: is dit alles? Oudere kinderen in eigen gezin.
De werknemers van 50-plus. Veel ervaring en levenswijsheid. Blijken technologische ontwikkelingen niet altijd meer te kunnen volgen. Kinderen het huis uit. Eigen ouders vertonen de eerste ernstige gebreken.
De werknemer van 60 en ouder. Alleen de echt vitale werknemers hebben het overleefd. Anderen zijn met vervroegd pensioen of in de arbeidsongeschiktheid. Leven richting pensioen.
(N.B. Ook hier ziet men al snel de gevaren van vooroordelen die de indeling in en het kenmerken van een bepaalde leeftijdscategorie gevaarlijk maken. Het werken met gemiddelde gedachten over een bepaalde leeftijdsgroep is veelal te grofmazig).
Poging C. Een indeling in generaties.
De kern van deze indeling wordt bepaald door de veronderstelling dat zogenaamde trendbreuken, gezamenlijke ervaringen zoals een economische depressie, oorlog of culturele revolutie, aan de basis staan voor het vormen van een generatie.
De protestgeneratie of vroege babyboomgeneratie (geboren in de periode 1946-1954). In welvaart en vrede opgegroeide generatie. Denken over eerlijke herverdeling van welvaart, machtsdeling en uitbanning van discriminatie. Minder prestatiegericht dan generatie ervoor. Idealiserend.
De verloren generatie, late babyboomgeneratie of generatie X (1955-1970). In wereldcrisistijd opgegroeid. Geen gunstige positie op de arbeidsmarkt. Begin van de jaren ’70 deed de prestatiemaatschappij zijn intrede. Individualistisch ingesteld. Flexibel en gericht op zelfredzaamheid. Minder tegen (o.a. overheids)gezag dan de protestgeneratie, maar eveneens vrijgevochten.
De pragmatische generatie of generatie Y (1971-1985). Zakelijk ingesteld. Hardwerkend. Individueel. Profiteert van de economische groei na 1985. Willen persoonlijke ontwikkeling in het werk. Zelfverzekerd en optimistisch.
De generatie van screenagers of de grenzeloze generatie (vanaf 1985). Zeer vrij opgegroeid met informatietechnologie. Kunnen meerdere taken tegelijk uitvoeren. Werk is om te leven. Willen flexibiliteit. Sociaal leven is van belang. Gezag en autoriteit zijn voor hen geen vanzelfsprekendheden. Zelfsturend. Meerdere identiteiten.
Soms wordt er in deze gezegd dat er een generatie Z te onderkennen is, bestaande uit werknemers geboren tussen 1992 en 2010. Een generatie die is opgegroeid in een digitale wereld waarin zij altijd de laatste snufjes wil hebben en waarin zij altijd en overal online wil kunnen zijn. Het internet is voor hen een middel voor het onderhouden van sociale contacten, waarbij hiërarchische grenzen zo goed als niet aanwezig zijn, maar ook anderszins grenzen er zijn om verlegd te worden. Het internet is er om relaties, informatie, middelen en zaken te verkrijgen. Informatie wordt het liefst van bekenden binnen de eigen sociale netwerken betrokken, dan wel van anderszins verifieerbare bronnen. Generatie Z heeft materieel gezien zo goed als alles zelf al. De Z-generatie is voor niet-ingewijden hard, in die zin dat als er geen voordeel meer te behalen valt in een bepaalde relatie, deze relatie gewoon via het internet beëindigd wordt. Of dat als het een werkgever betreft die hen niet meer kan binden via de nodige afwisseling, flexibiliteit (in werk, werktijden en werkplekken) en zelfontplooiing, ze gewoon vertrekken. Dat privé-tijd en werktijd door elkaar lopen vindt generatie Z geen probleem, zij vinden dat juist een pre omdat zij dan zelf aan het roer staan (niet aanwezigheid maar output-gestuurd). Het werk en de werkomgeving en de collega’s moeten leuk zijn en blijven en als daarbij tegelijkertijd het welzijn van de wereld in acht wordt genomen (MVO) zijn salaris, status en carrière van minder belang.
P.S. Om aan te geven dat de kenmerken van de generaties ook alleen maar grote gemene delers betreft: de generatie Z vanaf 1985 zou ook als volgt omschreven kunnen worden: slechte opleidingen zorgen voor gedevalueerde diploma’s, 6jes cultuur heerst, sporten niet in groepsverband buitenshuis doch bewegen individueel met elektronica voor een LED-scherm in de huiskamer; comazuipende generatie leidt aan overgewicht, lichamelijke ongemakken zoals RSI door veelvuldig Play Station/Wii/Xbox/PC gebruik, indirect contactgestoord door sociale media, gehoorgestoord door mobieltjes met oorverdovende muziek via oordopjes.
Poging D. Vier levensfasen.
De ontwikkelings- of startersfase. De fase waarin men weinig werkervaring heeft. Ook het onder gezag werken is een nieuwe ervaring. De nadruk ligt op het aanleren van nieuwe vaardigheden en het opdoen van nieuwe kennis. Wil graag veel leren en zo veel mogelijk nieuwe ervaringen opdoen.
De spitsuurfase. Combinatie van veeleisend werk, een loopbaan of carrière opbouwen en een thuissituatie met (jonge) kinderen en/of ouderwordende ouders en verwanten die toenemende aandacht/zorg vragen.
De balans- of stabilisatiefase. In deze fase is er sprake van een zekere rust en balans waarbij op het thuisfront de zaken soepeler lopen en in het werk routine en routines gebruikt worden. Zaken zijn meer voorspelbaar.
De (on)mogelijkheden- of seniorfase. Vaak de laatste werkfase. Ervaring groot. Helaas neemt de energie af al dan niet versterkt door fysieke en mentale ongemakken.
(N.B. Waak voor het automatisch koppelen van leeftijd aan deze fasen want dan gaat men weer af op de grootste gemene deler en vooroordelen).
Poging E. Het 4L model.
Een combinatie van vier zaken bepaalt de invulling van de relatie tussen de werkgever en de werknemer:
- Lijf: Hoe gaat het met de gezondheid fysiek en mentaal? Hoe gaat het met de informatieverwerking en het leervermogen?
- Levensloop: In welke levensfase zit de werknemer en wat voor effect heeft dat voor de combinatie tussen het werk en privé? Welk werkmotief is er gelet op de levensfase?
- Leren: Kennis, kunde, vaardigheden. Wat heb je nodig om je huidige functie te kunnen blijven doen of zul je nodig hebben om bij te kunnen blijven in de functie of zul je nodig gaan hebben in een aanstaande nieuwe (horizontale of verticale) functie (promotie of demotie)?
- Loopbaan: Wat doe je bij de organisatie waar je werkt over drie tot vijf jaar (wens werkgever en werknemer)?
Bovenstaande voorbeeldpogingen om de factor werknemer te vatten in modellen geven wel aan hoe moeilijk dat is. Er is over elke insteek wel wat voor en tegen aan te geven. Houd dus niet vast aan een bepaalde insteek, maar gebruik afhankelijk van de bedrijfssituatie en afhankelijk van de individuele werknemer de positieve elementen uit allerlei soorten van modellen (er zijn er nog meer dan hierboven genoemd).
Voorwaarden voor een succesvol beleid.
Aan ”iets doen” ontkomt men niet meer. ”Levensfasebewust personeelsbeleid” is een aspect in het hedendaagse denken over hoe werkgevers met personeel om moeten gaan waar men eigenlijk als zichzelf respecterend bedrijf niet meer onderuit kan.
Doet men iets, dan moet men dat wel serieus oppakken.
De basis voor een werkbaar beleid op dit gebied is het helder en duidelijk verkrijgen, en vervolgens formuleren van de doelen en ambities van de organisatie en die van de medewerker.
Hierbij moeten directie, management, personeelsadviseur, leidinggevenden en medewerkers weten waar hun organisatie voor staat en waar zij staan. De neuzen moeten op elk niveau ook daadwerkelijk dezelfde kant op staan. Mits serieus en goed invulling gegeven kan levensfasebewust personeelsbeleid bijdragen aan een positieve en duurzame relatie in beider belang. Het gezamenlijk bereiken van de doelen en ambities komt uiteindelijk ten goede aan beider motivatie en aan de kwaliteit.
Essentieel onderdeel voor het onderzoeken van en het vervolgens ook bereiken van de wederzijdse doelen en vervullen van de ambities is ”open communicatie”. En wel open communicatie beide kanten op. Werknemers, leidinggevenden en werkgever moeten bereid zijn met elkaar en met open vizier te praten over hun wensen en mogelijkheden. Levensfasebewuste gesprekken kunnen daarbij een goed hulpmiddel zijn.
In het hoofdstuk "levensfasebewuste gesprekken" kunt u een groot aantal van dergelijke levensfasebewuste gespreksvarianten aantreffen. Gebruik wat u nodig acht gelet op uw eigen doelen en ambities voor het bedrijf en die van de individuele werknemer, en kom met de afstemming ervan tot een duurzame, succesvolle en vruchtbare arbeidsrelatie.
Steunpunt Arbeidszaken
Steunpunt Arbeidszaken kan u aangaande dit onderwerp bijstaan. Te denken valt aan bijvoorbeeld:
Ik hoor graag van u.
