Levensfasebewuste gesprekken.
Via ”levensfasebewust personeelsbeleid” is afstemming te bereiken tussen:
- de wensen, de behoeften en de doelstellingen van de werkgever mede in ogenschouw nemende de (economische) levensfase waarin het bedrijf zich bevindt of (mogelijk) zal gaan bevinden en
- de wensen, de behoeften en de mogelijkheden van individuele werknemers mede in ogenschouw nemende de levens- en loopbaanfase waarin de individuele werknemer zich bevindt of (mogelijk) zal (willen) gaan bevinden.
Levensfasebewuste gesprekken, ook wel aangeduid als ”de HR-cyclus”, helpen de werkgever en de werknemer bij het bereiken van de afstemming tussen beider belangen. De levensfasebewuste gesprekken kunnen er ook aan bijdragen dat een werknemer niet alleen nu en/of op korte termijn inzetbaar is maar dat ook duurzaam blijft (anticiperen, want voorkomen is beter dan genezen).
De levensfasebewuste gesprekken kunnen ook zeer goed de basis vormen voor het tegenwoordig vaak gehoorde bedrijfsuitgangspunt van ”boeien en binden”. De personeelsbeleidsinsteek van ”boeien en binden” wordt door steeds meer bedrijven omarmd als noodzakelijke overlevingsinsteek mede omdat er van uit wordt gegaan dat de Nederlandse arbeidsmarkt gaat afstevenen op een krapte aan goed gemotiveerd en gekwalificeerd personeel.
Omdat de levensfase van een bedrijf niet statisch is en de situatie waarin een werknemer zich zakelijk en privé bevindt ook niet statisch is, is het voor beide partijen belangrijk om met elkaar gestructureerd en regelmatig in gesprek te gaan. Bijvoorbeeld door in gesprek te gaan over waar het bedrijf staat en waar het met het bedrijf heen gaat en welke rol de werknemer daarbij kan spelen en kan blijven spelen, en omgekeerd over het functioneren van de werknemer en zijn welbevinden en welke rol de werkgever daarbij kan spelen en kan blijven spelen.
Levensfasebewuste gesprekken vinden vaak plaats op initiatief van de werkgever in het kader van een bedrijfsbreed levensfasebewust personeelsbeleid, maar het sluit zeker niet uit (het liefst niet!) dat het initiatief voor een dergelijk gesprek vanuit de werknemer komt. Hoe dan ook: levensfasebewuste gesprekken tussen werkgever en werknemer zijn een gezamenlijke verantwoordelijkheid en dienen een gezamenlijk belang.
Gespreksleidraden en/of standaard gesprek(verslag)formulieren kunnen bij het voorbereiden en bij het voeren van het levensfasebewuste overleg nuttig zijn zodat een gesprek efficiënter, gerichter en vloeiender verloopt en men na het gesprek zich niet voor het hoofd slaat omdat men vergeten is bepaalde verwachtingen en ontwikkelingen (voor nu en in de verdere toekomst), wensen, denkbeelden, ambities, (on)mogelijkheden, normen en waarden aan de orde te stellen. Een schriftelijke vastlegging heeft ook haar nut voor een eventueel vervolgoverleg en voor toekomstige ontwikkelingen in een arbeidsrelatie want: Wat hadden wij nu ook al weer precies allemaal besproken en vervolgens afgesproken? Wie zou nou wat, wanneer ook al weer doen? En waarom ben je die en die afspraak niet nagekomen?
Als wordt nagegaan welke soort van levensfasebewuste gesprekken er zijn, lijkt dat eigenlijk een open deur. Een open deur waar men desondanks in de praktijk vaak niet aan toekomt. Een open deur waar men (lees: de werkgever, de leidinggevende en de werknemer) soms de toegevoegde waarde gewoonweg niet of onvoldoende van in ziet. Of men wil er niet aan door tijdsgebrek en de kosten die er aan verbonden zijn.
Ontegenzeggelijk kosten levensfasebewuste gesprekken investeringen in tijd en geld waarbij te denken valt aan voorbereidingstijd door beide kanten, de tijd van het gesprek zelf, de vastlegging en archivering van het besprokene, en de nazorg en/of vervolgacties. Het niet, of niet serieus, of niet gestructureerd genoeg voeren van levensfasebewuste gesprekken is echter een gemiste kans voor de werkgever en voor de werknemer want een duurzame inzetbaarheid en een duurzame relatie tussen de werkgever en de werknemer, maar ook die tussen de medewerkers onderling, is een gezamenlijke verantwoordelijkheid en dient een gezamenlijk belang. Het is een gezamenlijke investering die zich snel terugverdient.
Het overzicht van ”levensfasebewuste gesprekken” begint eigenlijk al met overleg voordat er een dienstbetrekking aangegaan wordt en gaat door tot en met het einde van het dienstverband van de werknemer. Er zijn in deze bijvoorbeeld neutrale gesprekken, goed-nieuws-gesprekken en slecht-nieuws-gesprekken te onderkennen. Gelet op het soort van gesprek zijn er logische momenten om een dergelijk gesprek te laten plaatsvinden (men kan sommige gesprekken gewoon inplannen), maar er zijn ook gesprekken die plaatsvinden naar aanleiding van incidentele, vaak ook onverwachte en onvoorspelbare situaties en voorvallen.
Bij levensfasebewuste gesprekken kan aan de volgende soorten van gesprekken worden gedacht, waarbij duidelijk is dat elk van deze gesprekken een eigen doel dient en insteek heeft:
Het stagegesprek.
Het leer-/werkgesprek.
Het (interne) wervingsgesprek.
Het uitzendgesprek.
Het sollicitatiegesprek.
Het introductie- en inwerkgesprek.
Het werk-/planningsgesprek.
Het functioneringsgesprek.
Het beoordelingsgesprek.
Het tussentijdse of evaluatiegesprek.
Het loopbaangesprek.
Het ziekteverzuimgesprek.
Het incidentele gesprek.
Het afscheidsgesprek (ook wel vertrek-, ontslag- of exitgesprek genoemd).
Het pensionadogesprek.
Het stagegesprek.
Officieel is een stagiair niet in dienst van de werkgever. Hij verkrijgt ook in de pure stagevorm geen arbeidsovereenkomst met een salaris, maar een stageovereenkomst met, als het meezit, eventueel een onkostenvergoeding. Tijdens een stage ruikt de stagiair aan de werkpraktijk en staat het leren vanuit een schoolopleiding voorop en niet het moeten verrichten van productieve arbeid (alhoewel dat zeker niet bij voorbaat verboden of uitgesloten is).
Het gaat bij een stage en een stagesprek ook om een driehoeksverhouding waarbij de drie partijen meestal stagegever/stagebedrijf, de school en de stagiair/stageloper worden genoemd (dus niet ”werkgever” en ”werknemer”).
Stagiairs doorlopen of verrichten als onderdeel van het behalen van een diploma een stageopdracht bij het bedrijf waarvan de uitkomsten zondermeer ook het bedrijf ten goede kunnen en mogen komen. Tijdens een stagegesprek worden over en weer de afspraken vastgelegd waarbij te denken valt aan wie de contactpersoon van de school is en wie de stagiair binnen het bedrijf onder zijn hoede neemt (de stagebegeleiders), wat de stageopdracht is, welke evaluatiemomenten er zijn, welke stageperiode/-duur doorlopen moet worden en wat het doel/resultaat van het lopen van de stage is.
Een goed (of juist slecht) verlopen stage vormt een jongeling en vormt zijn beeld van wat hem als werknemer in het algemeen en als werknemer bij het bedrijf in het bijzonder te wachten staat. Vergeet namelijk niet: de stagiair van nu is de potentiële werknemer voor straks en zijn mond-tot-mondreclame kan daarbij ook helpen (of tegenwerken).
Het leer-/werkgesprek.
Via de BeroepsBegeleidende Leerweg/BBL (het oude leerlingwezen) combineert de BBL-leerling leren en werken in de vorm van bijvoorbeeld drie dagen werk en twee dagen school, of vier dagen werk en een dag school. De BBL-er heeft een werkverplichting en een leerverplichting. BBL-ers doorlopen of verrichten als onderdeel van het behalen van een diploma het leer-/werktraject bij het leerbedrijf dat meestal aan strenge eisen moet voldoen om überhaupt leerbedrijf te mogen zijn.
Het gaat bij een leer-/werkrelatie net als bij een stage om een driehoeksverhouding waarbij de partijen meestal leerbedrijf, de school en de leerling/BBL-er genoemd worden. Met drie partijen aan de gesprekstafel is het leer-/werkgesprek weliswaar vergelijkbaar met het stagegesprek maar het is onder andere juridisch gezien een totaal andere werkrelatie. Er wordt in deze juist wel gesproken over het tot stand brengen van een arbeidsovereenkomst tussen een werkgever en een werknemer voor meestal langere duur, denk aan twee jaar, en er wordt een salaris verdiend.
Tijdens het leer-/werkgesprek worden over en weer de afspraken vastgelegd, waarbij te denken valt aan wie de contactpersoon van de school is en wie de BBL-er binnen het bedrijf onder zijn hoede neemt (de mentor of leermeester), wat de werkopdracht is, welke evaluatiemomenten er zijn, welke leer-/werkduur doorlopen moet worden en wat het doel/resultaat van het leer-/werktraject is.
Een goed (of juist slecht) BBL-leer-/werktraject vormt een jongeling en vormt zijn beeld van wat hem als ”echte werknemer” in het algemeen en als ”echte werknemer” bij het bedrijf in het bijzonder te wachten staat. En vergeet ook hier weer niet: de BBL-er van nu is de potentiële werknemer voor straks en zijn mond-tot-mondreclame kan daarbij ook helpen (of tegenwerken).
Het (interne) wervingsgesprek.
Werknemers werven is een vak apart en kent verschillende stadia waarvoor intern goed overleg nodig is. Zaken zoals een goed en duidelijk functieprofiel en functiebeschrijving (de taken, verantwoordelijkheden, functie-eisen, competenties, vereiste opleiding, ervaring, vaardigheden en motivatie), maar ook extra aandachtspunten voor het vervullen van een bepaalde functie zoals parttime of fulltime, onregelmatige werktijden, weekeinddiensten, ploegenarbeid, stand-by diensten, overwerk, reistijd en fysieke eisen dienen vooraf geïnventariseerd en bekend te zijn en dienen besproken te worden voordat men gaat werven. Dit om teleurstellingen bij werkgever, bij leidinggevenden, bij collega’s en bij de aanstaande werknemer te voorkomen. Wordt het een eigen werknemer of gaan we eerst inlenen?
Ook dienen specifieke wensen/voorkeuren ten aanzien van de personeelsopbouw vooraf intern besproken te zijn. Willen wij weer een senior die direct inzetbaar is, of willen wij een junior die nog op te leiden en te vormen is en in eerste instantie voor de simpelere zaken wordt ingezet zodat de senioren op de afdeling eindelijk aan hun belangrijke taken toekomen? Gaan wij voor een vrouw of een man om een betere mix in de samenstelling van het personeelsbestand op de bewuste afdeling te verkrijgen? Kan de functie eventueel worden ingevuld door een persoon met een handicap (WAJONGER of WAO/WGA-er)? Let hierbij wel op dat ongeoorloofde leeftijdsdiscriminatie of seksediscriminatie of discriminatie van chronisch zieken dient te worden voorkomen.
Is men het intern eens over de/alle uitgangspunten dan kan het wervingstraject in gang gezet worden, waarbij ook dit weer intern gespreksstof kan opleveren want via welke wervingskanalen gaan wij werven mede gelet op de in te vullen vacature? Te denken valt aan het UWV (de werkpleinen), de vacaturebanken op het internet, de professionele arbeidsbemiddelaars, de eigen relaties en de eigen website, maar te denken valt ook aan sociale media als Facebook, LinkedIn, Twitter, Hyves, YouTube etc.
Het uitzendgesprek.
Het gaat bij een uitzendrelatie ook weer om een driehoeksverhouding waarbij de partijen het bedrijf, het uitzendbureau/detacheringsbureau/payrolbedrijf en de uitzendkracht zijn. Er ontstaat en bestaat juridisch gezien tussen de uitzendkracht en het uitzendbureau een arbeidsovereenkomst. Het verrichten van productieve arbeid staat voorop.
Tijdens het uitzendgesprek worden over en weer de afspraken vastgelegd, waarbij te denken valt aan de tariefstelling, wie de contactpersoon van het uitzendbureau is en wie de uitzendkracht binnen het bedrijf onder zijn hoede neemt, wat de uitzendwerkopdracht is, welke evaluatiemomenten er zijn en welke uitzendduur voorzien wordt. Maar ook kan er gesproken worden over het al dan niet mogen aangaan van een arbeidsovereenkomst met de gewezen uitzendkracht.
Een goed (of juist slecht) uitzendtraject vormt een uitzendkracht en vormt zijn beeld van wat hem als ”echte werknemer” in het algemeen en als ”echte werknemer” bij het bedrijf in het bijzonder te wachten staat. Ook hier geldt weer: de uitzendkracht van nu is de potentiële werknemer voor straks en zijn mond-tot-mondreclame kan daarbij ook helpen (of tegenwerken).
Het sollicitatiegesprek.
Tijdens het sollicitatiegesprek worden sollicitanten in het kort op de hoogte gebracht van het wel en wee van het bedrijf en de in te vullen vacature/functie en wordt er inzicht verkregen over de geschiktheid van de sollicitant voor de functie, voor het functioneren van de persoon in het team waarin hij komt te werken en voor het bedrijf.
Niet alleen het goed-nieuws gesprek na een geslaagde sollicitatie is van belang, maar ook het slecht-nieuws bericht (meestal niet in de vorm van een echt gesprek) in de vorm van een afwijzing verdient de nodige aandacht. Ook een afgewezen sollicitant vormt zijn beeld van wat hem als werknemer bij het bedrijf te wachten had gestaan of had kunnen staan.
En weer de open deur hier: de afgewezen sollicitant van nu is de potentiële werknemer voor straks en zijn mond-tot-mondreclame kan ook helpen (of tegenwerken) in het vervullen van andere en/of toekomstige vacatures.
Het introductie- en inwerkgesprek.
De nieuwe medewerker (of dat nu een werknemer, stagiair, BBL-er, uitzendkracht is) wordt uitgebreider dan voorheen met het bedrijf geconfronteerd en in het bedrijf geïntroduceerd. Hij leert meer over het hoe, wat en waarom van de gang van zaken binnen het bedrijf en op zijn afdeling. Hij zal kennis nemen van bedrijfsregels in de vorm van bijvoorbeeld een bedrijfsreglement, een Arbo/veiligheidsbeleid en ziekteverzuimprotocollen. Hij maakt voor het eerst kennis met zijn nieuwe collega’s en met zijn werkplek. Er worden eerste afspraken gemaakt over de verdere introductie (ook extern richting relaties en klanten) en het eigen werk. Vragen van de nieuwe medewerker worden beantwoord, dan wel er wordt helder vermeld waar hij met zijn vragen terecht kan.
Het werk-/planningsgesprek.
Zit een werknemer eenmaal op zijn nieuwe stek (dat kan een nieuwe werknemer zijn, maar ook een intern herplaatste/doorgegroeide werknemer) dan dient er afstemming tussen de leidinggevende en de werknemer plaats te vinden zodat ook op dat niveau de wederzijdse verwachtingen op het gebied van werkresultaten en ontwikkeling afgestemd worden en er concrete werkafspraken worden gemaakt.
Bij de werkafspraken kan gedacht worden aan productieafspraken, dagelijks of wekelijks werkoverleg, overdracht van werk naar de volgende ploeg, afspraken over de te leveren kwaliteit of kwantiteit, maar ook aan het begeleiden of inwerken van anderen. Ook kan er gesproken worden over de voortgang van of de verdere ontwikkeling van de werknemer via interne of externe opleidings- en studieafspraken, waarbij te denken valt aan een persoonlijk ontwikkelplan (POP).
Het functioneringsgesprek.
Bij een functioneringsgesprek gaat het om een gesprek tussen de werkgever (of de leidinggevende) en de werknemer over waar zij op een gegeven moment staan en hoe zij gezamenlijk verder met elkaar willen gaan. Het functioneringsgesprek is daarmede in principe toekomstgericht en gericht op het bereiken van bepaalde en gezamenlijk gedeelde doelen voor ontwikkeling en werk, zoals die meestal al eerder zijn afgesproken in een eerder functioneringsgesprek of in een voorafgaand planningsgesprek.
In het gezamenlijke overleg kunnen vervolgafspraken worden gemaakt over eventuele verbeteringstrajecten en verdere ontwikkeling. Er is dus sprake van een gezamenlijke toekomstgerichte inspanning op het realiseren van op elkaar afgestemde bedrijfs- en individuele doelen.
Het beoordelingsgesprek.
Bij een beoordelingsgesprek gaat het om een gesprek dat gericht is op het beoordelen van de werknemer aan de hand van het liefst helder en eenduidig geformuleerde doelen/targets die eerder, bijvoorbeeld in de functieomschrijving, de arbeidsovereenkomst of de planningsgesprekken aangegeven zijn. In een beoordelingsgesprek worden de voor een bepaalde periode gemaakte afspraken/geuite verwachtingen gelegd naast het feitelijk hebben gefunctioneerd in de bewuste periode.
Het gaat in een beoordelingsgesprek om het oordeel en de toelichting daarop van de werkgever of de leidinggevende over de functioneringsresultaten van de medewerker in de afgelopen periode. Er is meestal (behoudens tijdens eventuele/latere interne bezwaar- en beroepsprocedures) geen gelegenheid voor een uitgebreide discussie, terwijl het oordeel van de werkgever of de leidinggevende vergaande consequenties kan hebben voor de individuele werknemer ten aanzien van zijn salaris of toekomstige interne ontwikkel- of promotiemogelijkheden.
Het tussentijdse of evaluatiegesprek.
In een planningsgesprek, een functioneringsgesprek maar ook in een beoordelingsgesprek kunnen werkgever en werknemer nadere afspraken hebben gemaakt (bijvoorbeeld over expliciete doelen/targets) en bijvoorbeeld termijnen hebben afgesproken waarbinnen van de werkgever of van de werknemer een (eventueel) gezamenlijke inspanning wordt verlangd waarbij men ook anderen (collega’s, Arbodienst, relaties, klanten etc.) kan betrekken. Er kan helaas altijd binnen de bepaalde afgesproken termijn een kink in de kabel komen. Denk aan een zwangerschap, een bedrijfsongeval, een failliet gegane relatie of een overleden partner. Via een tussentijdse of evaluatiegesprek kan men gezamenlijk bekijken of men ondanks alles nog steeds op koers ligt of dat er aanvullende of misschien zelfs totaal andere/nieuwe afspraken gemaakt moeten worden.
Het loopbaangesprek.
Een loopbaangesprek is bedoeld om te bespreken of de ontwikkeling van de werknemer en de ontwikkeling van het bedrijf of de afdeling gelet op zijn functie/werk nog immer parallel lopen. Wat vindt de werknemer er zelf van gelet op zijn eigen inschatting van zijn kennis, kunde, vaardigheden, talent, competenties of waarden? Juist het bekijken van deze zaken ook buiten de eigenlijke functiegrenzen is onderdeel van het loopbaangesprek. Is er reden voor een gezamenlijke nieuwe koers of voor het verleggen van accenten of voor het veel meer specialistische werkzaamheden gaan verrichten? Hoe gaan wij daar eventueel dan heen en binnen welke termijn? Of is het huidige geheel van werkomstandigheden en functie hetgeen de werknemer ambieert en voorlopig ook blijft ambiëren?
Het ziekteverzuimgesprek.
Een werkgever zal vanwege de effecten op de voortgang van de werkzaamheden binnen het bedrijf en vanwege de kosten verbonden aan ziekteverzuim (en vanuit de wet ertoe verplicht) trachten ziekteverzuim te voorkomen (preventie), dan wel trachten de effecten ervan te beperken door aandacht te schenken aan het ziekteverzuim binnen het bedrijf al dan niet met behulp van bijvoorbeeld een Arbodienst, een medezeggenschapsorgaan, het UWV of een re-integratiebureau.
Voor een werknemer is gezond zijn en blijven ook eerste prioriteit. Daarbij is een gezonde en goede werkplek van groot belang. Dus ook een werknemer kan problemen aankaarten voordat het tot feitelijk ziekteverzuim komt (preventie). Echter, ziekte overkomt je, en een werknemer kan dus uiteraard een keer absent zijn in verband met ziekte. Vervolgens zal ook hij na herstel zo snel mogelijk weer aan de slag willen gaan.
Veel gevallen van ziekteverzuim leveren vanwege de aard en duur geen problemen op tussen werkgever en werknemer. Soms lopen de gemoederen helaas wel eens op.
Ziekteverzuimgesprekken kunnen gelet op voorgaande plaatsvinden in verschillende omstandigheden met over en weer eventuele gevoeligheden. Meestal zullen de ziekteverzuimgesprekken, mede afhankelijk van de Arbodienstberichten en voor zover de privacy dat toelaat, in beider belang gaan over het zicht krijgen op de ernst en duur van het verzuim, over een eventuele relatie van de absentie met de functie of de werkomstandigheden, over de verlaging van enige drempel tot terugkeer op de werkplek, over de geldende ziekteverzuimprotocollen en over re-integratie(on)mogelijkheden intern (1e spoor) of extern (2e spoor).
Het incidentele gesprek.
Levensgebeurtenissen zoals een scheiding, een geboorte of een ernstige ziekte van een naast familielid, maar ook het plotselinge overlijden van een naaste collega, hebben vaak een grote invloed op werknemers en hun functioneren. Vaak onverwacht maar in ieder geval ingrijpend, kan de gebeurtenis die de werknemer in privé of zakelijk overkomt/meemaakt ook effect hebben op zijn relatie met de werkgever en op zijn relatie met zijn collega’s.
Persoonlijke aandacht voor de betrokken werknemer kan dan belangrijk zijn voor een goed verwerkingsproces en/of voor het omgaan met de gevolgen van levensgebeurtenis. De werkgever, de leidinggevende en/of de collega’s zelf kunnen de werknemer helpen of ondersteunen bij het verwerken van een speciale gebeurtenis, of hem juist naar externe hulpinstanties verwijzen voor (professionele) bijstand.
Noodzakelijk is dan wel dat openheid van beide kanten geboden wordt. Dat kan via ”het incidentele gesprek” plaatshebben. Elke gebeurtenis vereist afhankelijk van de betrokken persoon en zijn wensen een eigen aanpak en oplossing waarbij soms gebruik kan worden gemaakt van wettelijke regelingen zoals het zwangerschaps-/bevallingsverlof, ouderschapsverlof, zorgverlof, palliatief verlof, de Wet Aanpassing Arbeidsduur.
Het afscheidsgesprek (ook wel vertrek-, ontslag- of exitgesprek genoemd).
Het afscheidsgesprek kan plaatsvinden om verschillende redenen. Een werknemer kan een baan elders aanvaard hebben. Een werknemer kan niet meer inzetbaar of arbeidsongeschikt zijn voor het bedrijf. Een werknemer kan met vervroegd pensioen gaan.
Een exitgesprek kan ook overigens plaatsvinden bij stagelopers en uitzendkrachten van wie de werkzame periode bij het bedrijf eindigt. Ook van hun ervaringen kan een organisatie namelijk leren en vergeet niet: een stagiair en uitzendkracht die met een goed gevoel vertrekt is een potentiële toekomstige werknemer.
Met de vertrekkende medewerker kan gesproken worden over allerlei zaken. Te denken valt natuurlijk aan de redenen en achtergronden van het vertrek en wat het nieuwe werk eventueel wel biedt, wat de werknemer niet meer in het oude werk aantrof. Maar denk ook aan meer algemene zaken als zijn mening over en ervaringen met selectiecriteria, het personeelsbeleid, de inwerkprogramma’s, de leer-/werkprogramma’s, de opleidingstrajecten, mentorschappen, de stijl van leidinggeven of de werkprocessen, de collegialiteit, de interne communicatie, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden. Een organisatie kan hiervan leren en kan met de uitkomsten ervan groeien en het zittende personeel misschien nog beter ”boeien en binden”.
Het pensionadogesprek.
Tijdens een exitgesprek met een (vroeg)pensioener kan aan de orde komen of hij contact wil behouden met het bedrijf, met de ex-collega’s en of hij prijs stelt op uitnodigingen voor de jaarlijkse (ex-)personeelsdag. Indien er door de aanstaand gepensioneerde geen deuren dicht zijn gegooid kan er natuurlijk ook met deze ex-werknemer contact onderhouden blijven worden. Het warm houden van de relatie met een ex-werknemer die met vroegpensioen of met ouderdomspensioen is gegaan kan gaan over het hoe het de ex-werknemer vergaat in zijn levensfase zonder betaald werk. Maar het kan er natuurlijk ook over gaan, dat als blijkt dat hij dood gaat achter de geraniums, hij erop gewezen kan worden dat een (eventueel parttime) verbintenis met het bedrijf tot de mogelijkheden behoort. Je kent de persoon en zijn kennis, kunde en vaardigheden: Niet geschoten is dan altijd mis.
Steunpunt Arbeidszaken
Steunpunt Arbeidszaken kan u aangaande dit onderwerp bijstaan. Te denken valt aan bijvoorbeeld:
Ik hoor graag van u.
